ORGANIZACIÓN __ 2012: MÓDULO N° 4GRUPO N° 5- Cuáles son los conflictos...

ORGANIZACIÓN __ 2012: MÓDULO N° 4
GRUPO N° 5
- Cuáles son los conflictos...: MÓDULO N° 4 GRUPO N° 5 - Cuáles son los conflictos: ESTUDIO DE CASO N°5 1- El Colegio   Los Cantaros, ubicado en una de las ...
Hola Victor,Gisela: les envio un cordial saludo, no se si esta es la parte del chat esto es ensayo y error . he visto los tres casos planteados por la profesora me parece que el primero guarde relación con la mala educación en ls instituciones, el segundo caso el empleado problema y el tercero observo que la secretaria necesita sus vaciones es un derecho que ella tiene y la directora esta abusando de ella . que les parece por favor ahora a las ocho o nueve  de la nochee si podemos comentar algo más .

Buenas tardes profesora Luisa, le escribo po segunda vez solicitandole el caso de nuestro grupo No.1, aun no me ha mandado las preguntas para que podamos trabajar en ello. Yo ya le habia escrito pidiendole lo mismo hace como dos semanas.

En espera de su respuesta gracias por su atenciòn.

LA DIRECIÓN DE CENTROS ESCOLARES

CASO N°3

La Escuela primaria La Margarita la misma cuenta con una matrícula muy acelera donde se ha visto la penosa manera de  pedirle apoyo a la sub directora maquines profesora titular del colegio secundario. La toma de decisiones es muy esencial en una directora, y teniendo en cuenta la participación en el ambiento de percibir nuevas ideas de solución a los problemas.

Dilemas de la Dirección:  

·         La escuela debe de tener una nueva forma de visión en los centros educativos.

·         Promoviendo espacios participativos

·         Trabajar en equipo

·         Promover el desarrollo de nuevas ideas educativas

Funciones del Director de Centros Escolares:

·    Planificar, coordinar, dirigir y controlar las actividades académicas y administrativas de una unidad educativa.

·         Evaluar el desempeño de profesor docente

·         Elaborar y ejecutar el anteproyecto de presupuesto de las unidades educativas.

·         Controla, evalúa y aprueba programas de actividades especiales, complementarias, recreativas, deportivas y culturales.

El muy importante el rol del profesor  y director en las escuelas por que ellos son los que orientan y llevan toda la responsabilidad en su plantel educativo.

Las funciones que desempeña el Directora  en los centros escolares siguiendo:

·         Información Confidencial:  maneja en forma directa un grado de confidencial medio

·         Toma de decisión: La decisión que se toma se basan en políticas específicas en procedimiento definidos para lograr objetivos  específicos, mejorar métodos o establecer técnicos.

·         Supervisión: El cargo recibe supervisión  general  de manera directiva y periódica y ejerce una supervisión  específica  de manera  directa y constante.    

Milagros Sinclair

Ced. 3-707- 1537

Módulo 4- Grupo 4

Universidad de Panamá

Facultad de Ciencias de la Educación

Escuela de Diversifiada Media

Organización y Administración de Centros Escolares

Grupo N° 4

Módulo N° 4

Intergantes del Grupo:

Doralis Campos

Marina Navarro

Miriam Luzcando

ESTUDIO DE CASO  N° 4

DIRECTOR SONRISA vs.  DIRECTOR DURO

Caso 1: Prof. Sanson Talento.

1. Cuando falla el Organigrama.  Podemos indicar que además de señalar el orden funcional de la estructura administrativa de una institución (Colegio), el Organigrama también destaca el orden jerárquico de la proyección de la autoridad.  En este caso, al fallar el Organigrama se perdió la proyección escalonada de la autoridad, con lo cual el sentido del respeto se resquebrajó en todo el Colegio.

2. Cuando el Director no es el Titular del Centro.  Cuando ocurre esta situación, la persona que ocupa la Dirección, puede asumir una actitud equivocada en cuanto al papel que considera que debe desempeñar.  Al sentir que solo está de paso por la Dirección, no se siente responsable del buen funcionamiento del Colegio.  El hecho de tratar con mucha familiaridad al personal administrativo no es una decisión adecuada, ya que a la larga provoca un relajamiento en el cumplimiento de las responsabilidades.  Una consecuencia desagradable sería el desaseo de los baños y la suciedad en el Colegio.  Al no sentirse bien representados por su dirigente principal, los educadores se van desmotivando hasta el punto de descuidar su presentación personal.

3. Cuando el Director es Lesseferista.  El caso del Profesor Sanson Talento es un típico ejemplo del Director Lesseferista, ya que su política administrativa se basaba en el “dejar hacer, dejar pasar”.  Para mantener su popularidad dentro del personal administrativo, prefiere tratarlos con complacencia y con confianza y no les exige el correcto cumplimiento de sus respectivas funciones.  Ellos para agradarlo le tutean.  En cuanto a los estudiantes, ellos lo tratan con excesiva confianza y ello los impulsa a irrespetar a sus profesores, llegando a indisponerlos y amenazarlos.  Hasta los Acudientes se refieren a él como “Sonrisa”.

4. Cuando el Director es Autocrático.  El Profesor Sansón talento no llegó a reflejar ninguna de las características que distinguen al Director Autocrático.  En ningún momento se manifestó con un carácter impositivo, ni le preocupó contar con la debida obediencia de los docentes.  Mas bien se notaba una resistencia pasiva por parte de ellos.  No se caracterizó por asumir decisiones urgentes ante situaciones apremiantes.  No se proyectó como un líder ante los docentes, mas bien despertó sentimientos de desagrado e incompetencia ante el criterio de los educadores.  El personal docente percibía un claro ambiente de anarquía.

5. Cuando el Director es Democrático.  Al definirse como un Director Lesseferista, el Profesor Sansón Talento se apartó de las acciones administrativas que hubiesen permitido el considerarlo un director Democrático.  No promovía las discusiones y decisiones a nivel del grupo, por consenso.  Mas bien permitía que cada quien hiciese lo que quisiera.  No alentaba las iniciativas de trabajo y omitía el elogiar o criticar a los docentes.  En ningún momento se impuso la tarea de ayudar a los educadores a que mejoraran su rendimiento y diesen lo mejor de si mismos.

Caso 2.  Prof. Octavio Duro. 

1.  Cuando falla el Organigrama.  El simple hecho de no haber sido nombrado    en propiedad, sino como director Encargado, motivó que el Profesor Octavio Duro asumiese una actitud defensiva y se preocupó por demostrar, a su manera muy particular, que él tenía don de mando.  Desconoció totalmente el organigrama al imponer su voluntad y autoridad exclusiva.  Llegó inclusive a alterar el Reglamento Interno y modificó el estilo de vestir de las Profesoras, alegando que el criterio utilizado anteriormente era impropio para su condición de docentes. 

2.  Cuando el Director no es titular del Centro.  Ya había mencionado que al no ser nombrado como Director Titular del Centro, el Profesor Octavio duro se impuso la tarea de proyectar una actitud de eficiencia y cumplimiento.  Su error fue llevar al extremo todas sus acciones y decisiones y al mostrase enérgico y autoritario, perdió de vista el sentimiento de comprensión y respeto, lo cual reprimió toda manifestación de flexibilidad ante los problemas o dificultades que estuviesen confrontando los educadores.

3.  Cuando el Director es Lesseferista.  Posiblemente, una de las pocas cosas que se podrían reconocer a favor del Profesor Octavio duro, es que no se constituyó en un Director Lesseferista.  En ningún momento permitió que los educadores hiciesen los que les viniese en gana.  Mas bien se caracterizó por ser sumamente estricto en el cumplimiento de las normas del Reglamento Interno, llegando incluso a recriminar públicamente a los educadores que llegaban tarde al Colegio, ya que consideraba que al humillarlos fomentaba la puntualidad en los demás.

4.  Cuando el Director es Autocrático.  Considero que la denominación que mejor le acomoda al Profesor Octavio Duro, es la de ser un Director Autocrático.  En todo momento se preocupó por reafirmar el principio de autoridad y que nadie debía tener la menor duda de que él era el que mandaba ahí.  Bajo este criterio obligó a los Profesores con antigüedad a cambiar sus métodos de impartir clases, aduciendo que tenían que hacerlo así porque él así lo ordenó.  Impuso el método de irrumpir en los salones, sentarse, y supervisar el desarrollo de la clase.  Esta actitud incomodaba a los docentes.

5.  Cuando el Director es Democrático.  Así como aseguré que el Profesor Octavio Duro no clasificaba como un Director Lesseferista, igualmente digo que tampoco le corresponde ser considerado un Director Democrático.  Su actitud fue la de ignorar el criterio de los demás.  Nunca puso en práctica el concepto de trabajo en equipo, simplemente siempre impuso su voluntad.

 

 

Saludos...

 

Buen dia profesora Luisa Diaz, espero se encuentre bien de salud.

 

     Le escribo para notificarle que la compañera ana murillo  hasta el momento  NO  ha podido incluirse al blog. profesora le comunico esto  para saber  la manera de apoyar a la compañera e incluirla con migo ya que mi grupo estoy solanemte Yo.

 

Profesora, le solicitu muy respetuosamente me indique lo que debo hacer para quedar al dia con usted ...     y  de  ser posible ayudar a la compañera Ana. 

 

 

Agradecido, en espera de pronta respuesta me despido.

 

 

Atentamente,

 

 

 

Luis Ponce

8-298-355

6089-2000

DIVERIFICADA - SABATINO.

 

 

 

 

 

 

 

 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

Los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfacción en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivación. Estarán aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla. Como resultado, De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfacción en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivación. Estarán aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla  Como resultado, Herzberg ha indicado que características como las políticas y la administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar énfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la gente encuentra intrínsecamente gratificantes.

La teoría de la motivación-higiene no carece de detractores. Entre las críticas de la teoría se incluyen las siguientes:

1.          El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para sí misma el crédito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.

2.          Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en forma diferente.

3.          Esta teoría, en el grado en que es válida, proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto. En realidad no es una teoría de la motivación.

4.          No se utilizó una medida global de la satisfacción. En otras palabras, a una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todavía pensar que el puesto es aceptable.

5.          La teoría es inconsistente con la investigación anterior. La teoría de la motivación higiene pasa por alto las variables situacionales.

6.          Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad. Pero la metodología de investigación que utilizó se dirigía solamente a la satisfacción  no a la productividad. Para hacer que dicha investigación sea adecuada  uno debe suponer que existe una gran relación entre la satisfacción y la productividad.

A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg se ha difundido amplia mente y la mayoría de los administradores están familiarizados con sus recomendaciones. La mayor popularidad, desde mediados de los años sesenta, de los puestos que se amplían de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo, probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg. ha indicado que características como las políticas y la administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores. Cuando son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar énfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la gente encuentra intrínsecamente gratificantes.

La teoría de la motivación-higiene no carece de detractores. Entre las críticas de la teoría se incluyen las siguientes:

1.          El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para sí misma el crédito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.

2.          Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en forma diferente.

3.          Esta teoría, en el grado en que es válida, proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto. En realidad no es una teoría de la motivación.

4.          No se utilizó una medida global de la satisfacción. En otras palabras, a una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todavía pensar que el puesto es aceptable.

5.          La teoría es inconsistente con la investigación anterior. La teoría de la motivación higiene pasa por alto las variables situacionales.

6.          Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad. Pero la metodología de investigación que utilizó se dirigía solamente a la satisfacción  no a la productividad. Para hacer que dicha investigación sea adecuada  uno debe suponer que existe una gran relación entre la satisfacción y la productividad.

A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg se ha difundido amplia mente y la mayoría de los administradores están familiarizados con sus recomendaciones. La mayor popularidad, desde mediados de los años sesenta, de los puestos que se amplían de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo, probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg.

Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

GRUPO N°3

LA DIRECIÓN DE CENTROS ESCOLARES

CASO N°3

En la Escuela  La Margarita para lograr la Dirección y el contexto educativo actual: la directora requiere de una serie de tomas de decisiones para enfrentarse al cambio estructural debido al crecimiento de barriadas cercas del plantel y aceleración de población estudiantil, la directora ha necesitado pedir apoyo a la profesora Marquines subdirectora de otro colegio secundario.  La toma de decisión, característica esencial de toda acción directiva, y la participación es una manera de entender las relaciones humanas, un modo de enfrentarse a la verdad, un esquema vital, un modo de percibir y sentir, es una nueva manera de entender y solucionar los problemas.

         

Dilemas de la Dirección:

 La escuela Margarita debe tener una amplia visión para los centros escolares, como las dinámicas de dirección y liderazgo que habrían de desarrollar tanto los equipos directivos.

·     El promover, los mecanismos y condiciones que abran espacios a la participación y deliberación de la comunidad educativa en la construcción democrática.

       Cuidar y potenciar el trabajo en equipo entre profesores, como mecanismo para fortalecer las relaciones entre los miembros de la organización y, por tanto, como vía para evitar el aislamiento profesional y para promover el desarrollo de líneas de actuación pedagógica más compartidas y coordinadas.

Funciones del Director de Centros Escolares

Para el buen funcionamiento de la Escuela La Margarita, es muy importante el rol de la Directora , quien es la persona que debe  orientar y asesorar al grupo de docentes y permite construir con ellos, para aprender mutuamente y trabajar cooperativamente, es importante que la directora tenga un muy buen nivel de conocimiento y apropiación del modelo Escuela Nueva para que así mismo se logre orientar tanto lo administrativo como lo pedagógico a nivel de todas las sedes e ir fortaleciendo procesos de los docentes y estudiantes.

Las funciones que desempeña el Directora  en los centros escolares siguiendo:

         La toma de decisiones

         La planificación y evaluación de procesos y de resultados

         La comunicación.

         Garantizar el cumplimiento de las leyes y demás disposiciones vigentes.

Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro y adoptar las resoluciones disciplinarias que correspondan de acuerdo con las normas aplicables.

Dirigir y coordinar todas las actividades ·  

   

Impulsar la colaboración con las familias

Favorecer la convivencia en el centro.

NOELIA MORENO

C.I.P. 8-753-1178