Grupo N° 4, Módulo N° 3, Punto N° 1 (Trabajo Grupal)

UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

ESCUELA DE DIVERSIFICADA MEDIA

INTEGRANTES DEL GRUPO N° 4

DORALIS CAMPOS

MARINA NAVARRO

MIRIAM LUZCANDO

1- Qué vamos a descubrir: 

• Cuando falla el organigrama 

• Cuando el director no es titular del centro 

• Cuando el director es Lesseferista 

• Cuando el director es autocrático 

• Cuando el director es democrático.

Qué vamos a Descubrir?

1. Cuando falla el Organigrama.

En toda institución se cuenta con una estructura que refleja los diferentes niveles de autoridad y funcionalidad, que le corresponden a los diferentes cargos que la integran como unidad administrativa.

De esta manera, puede determinarse el modelo de funcionamiento de la empresa dada y las actividades específicas que le competen.  Se pueden apreciar las metas propuestas y los métodos utilizados para alcanzar estos objetivos.

El Organigrama representa un instrumento aprovechado por la ciencia administrativa para realizar análisis teóricas y programar acciones prácticas.

Puede pasar, cuando en ocasiones la estructura de la organización no está definida con claridad y el personal asignado a determinadas posiciones no es el más apto para desarrollar las funciones o tienen claras ventajas sobre el resto del personal, inclusive personas con posiciones de mayor responsabilidad o jefes directos.

Otro desbalance estructural se encuentra cuando existen posiciones sobre todo de jefaturas que no son llenadas o ocupadas por personas capacitadas y, por tanto, no hay quien tome las decisiones pertinentes a esa posición o las mismas recaen sobre la posición de arriba o abajo, lo que hace que esta persona tenga duplicidad de funciones y no pueda cumplir a cabalidad con todo el trabajo que recae sobre él.

Según Henri Farol, un Organigrama constituye: “Una carta de organización, es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.”

Pensar que el Organigrama puede fallar, supone un peligro grave para la estructura de toda la organización ya que se afectarían de manera directa todas las funciones relacionadas con las diferentes unidades operativas.  Se desajustaría la interacción entre los diferentes niveles de mando y se perdería la conexión de comunicación en todos los sentidos a lo largo y ancho de la institución.

Aunque pueden causar mucho daño dentro de la institución, estos problemas son de fácil solución teniendo en cuanta que lo primero que se debe hacer es reconocer que existe un problema y localizarlo.

En ocasiones es difícil para los Directores darse cuenta de estos percances, sobre todo porque pudieron ser causados por ellos mismos, pero el aceptar la responsabilidad de los mismos es de vital importancia además de tratarlos como lo que son, asuntos prioritarios de los cuales depende el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Se produciría un gran daño en el proceso de supervisión entre los diferentes estratos jerárquicos.  No habría forma de ejercer la autoridad de una manera eficiente.  Cuando se pierde la facultad de coordinación desaparecen los lineamientos de la política de trabajo establecida y por ende la efectividad del sistema administrativo y de archivo.

Podemos concluir que si el Organigrama falla, entonces todo el proceso educativo y la institución enfrentarían serias dificultades.

Algunas de las fallas estructurales del Organigrama son:

1. Fallas de control interno.
2. Duplicación de funciones.
3. Departa mentalización inadecuada.
4. Funciones importantes que se han descuidado.
5. Falta de unidad de mando.
6. Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un cargo.
7. Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control.
8. No se coordinan la aplicación, operación y evaluación del plan dedesarrollo institucional.
9. No desarrollar todas aquellas funciones inherentes al área que le corresponde.

2. Cuando el Director no es titular del Centro.

La situación administrativa ideal para la administración de un centro escolar es que su Director(a) ostente los derechos titulares del cargo.  Estos le son conferidos a través del Decreto que legaliza formalmente su designación, tras haber resultado seleccionado(a) en un concurso de méritos profesionales, y haber demostrado que posee los conocimientos pertinentes.

Cuando el (la) Director(a) es el (la) titular del Centro, se le reconoce la responsabilidad legal de las acciones que asuma en los siguientes aspectos:

Con bastante frecuencia, en función del Resuelto 257 de 24 de febrero de 1979,  quien ejerce el cargo de Director(a) del centro educativo no ostenta las credenciales que lo (la) acrediten como el (la) Director(a) Titular.  Bajo esta circunstancia la ejecución administrativa de este(a) Director(a), se encontrará bastante limitada.

Para empezar, siempre encontrará resistencia a la total aceptación de su autoridad ya que el grupo de docentes y estudiantes continuamente estará exigiendo la presencia de un(a) Director(a) debidamente titulado.  Las mismas autoridades del MEDUCA, van a restringir el monto de la disponibilidad y ejecución de los fondos del colegio.

Puede darse el hecho de que manifieste incapacidad profesional, ya sea porque no sabe o no puede asumir decisiones y ejecutarlas.  En estos casos, se cuestionará la validez de su firma en la tramitación de documentos académicos y administrativos de importancia.

3. Cuando el Director es Laissez-Faire.  (Dejar Hacer).

Este es el modelo menos deseable de un (a) Director al frente de una institución educativa.  Sus actuaciones se caracterizan por el poco control administrativo que se ejerce al personal a su cargo.  Esto genera poca motivación en el nivel de trabajo tanto individual como colectivo.

El Director lesseferista es un líder permisivo, conocido porque “deja hacer”.  Este Director se destaca porque deja hacer y cualquier miembro del equipo puede decidir, lo cual se convierte en un gran peligro para la vida del centro educativo, pues las decisiones vienen de un lado o de otro, sin saber quien tienen la forma correcta o más indicada de proceder y, ordinariamente se pierde el sentido de la visión y de la misión de la institución.  Este tipo de Director inevitablemente llevaría al centro educativo hacia el fracaso

Ocasionalmente, este tipo de Director(a) es menos ineficiente cuando el grupo es maduro y actúa con responsabilidad.  El daño administrativo que puede ocasionar este tipo de Director(a), se puede atenuar si el (la) mismo(a) desarrolla características de un(a) Director(a) Profesional. En este caso no se requiere ser un especialista experto en el cargo en el cual se desempeña.  Lo que se requiere es que posea un amplio conocimiento general que le permita entender el proceso administrativo general que conozca el medio en que se desenvuelve y cuente con la facilidad para comprender la problemática de la institución.

El Director del centro educativo, como líder de la organización, le corresponde el importante rol de”guiar y controlar” los proceso evaluativos que se siguen en la institución y como hemos expuesto anteriormente esta es una actitud totalmente contraria en el líder lesseferista.  Las múltiples funciones le exigen al Director ser un líder facilitador de la excelencia en su centro educativo.  El líder lesseferista ejerce poco control sobre los miembros del equipo.

4. Cuando el Director es Autocrático.

Este tipo de Director(a) se caracteriza por la tendencia a imponer su criterio y esperar que todos le obedezcan. No tiene consideración por sus subordinados. Controlan los equipos de trabajo mediante la coerción el uso de la influencia y el abuso de poder.  Generalmente el grupo desarrolla una resistencia pasiva ante estos Directores.

Un Director autocrático toma todas las decisiones iniciales, explica como desea que se cumpla y el mismo se encarga de evaluarlas.  El efecto de este tipo de liderazgo genera competencia entre el grupo, creando con frecuencia agresiones mutuas entre ellos.  Tiende a surgir la jerarquía del gallinero en la cual los profesores novatos debían ganarse su lugar en la escuela.

Los subordinados fuertes y competentes pueden irritarse debido a los límites a la libertad de toma de decisiones, y la rotación entre los mejores subordinados será mayor.

El dirigente autocrático es afable y extremadamente eficiente.  Puede interesarse por la participación de los miembros del grupo, sostener discusiones y a menudo dejar que la gente discuta mucho.  Acepta la responsabilidad de iniciar las cosas, continuarlas y concluirlas.  El dirigente, en este caso, acepta la total responsabilidad del conjunto.  El dice”yo manejo el garrote”.  Esto significa que es generalmente una persona insegura, más bien alejada de la gente, que puede hallar compensación por su falta de compañerismo real manejando a la gente y reforzando su yo por medio de una fría demostración de fuerza y eficiencia.

Hay dos tipos de líderes autocráticos:

-       Un autócrata toma las decisiones unilateralmente y supervisa estrechamente a sus subordinados.

-       Un autócrata permisivo toma decisiones de manera unilateral, sino que da libertad a los subordinados en la realización de sus obras.

5. Cuando el Director es Democrático.

Se considera el mejor estilo para dirigir un centro educativo.  Se caracteriza por depositar en el grupo la responsabilidad de tomar decisiones por mayoría o consenso.  Sus acciones implican:

-      Permitir la discusión de todos los temas.

-      Actúa como consejero, sin imponer su criterio.

-      Respeto hacia la integración de los grupos de trabajo.

-      Al elogiar o criticar se mantiene en una posición objetiva y justa.

-      Brinda todo su apoyo al trabajo grupal.

En una democracia estilo, el gerente permite a los empleados participar en la toma de decisiones, por lo tanto, todo lo que se acuerde será por la mayoría.  La comunicación es muy amplia en ambas direcciones.  Este estilo puede ser particularmente útil cuando las decisiones son complejas.

Un dirigente democrático se interesa en el desarrollo del grupo y de cada miembro en particular, más bien que en su propio estado legal y autoridad.  Tal actitud transforma el “clima” del grupo haciéndolo menos propenso a la hostilidad, al formalismo y a la crítica.  Porque el dirigente democrático se considera un compañero de los demás en el aprendizaje y porque siente un profundo respeto por el valor personal y la integridad de cada miembro del grupo.  El clima resultante acaba por ser mucho más interesante por la simpatía y la libertad existente, que aquel donde opera un dirigente autoritario.  Cada miembro del grupo se concentra menos en sí mismo y se vuelve más consciente de los intereses de los demás.