MODULO 3

Descubriendo y Resolviendo Problemas/Conflictos Administrativos 

2-Cuáles son los problemas:

sub-grupos

currículo oculto

comunicación

delegación de tareas  

supervisión

1.      LOS SUB GRUPOS

Los problemas de un centro escolar no solo son resuelto por los directivos si no también por los subgrupos que las integran  la cual esta orientado por un líder que encabeza cualquier toma de desicion en conjunto con los demás. 

"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas u objetivos.

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

2.      CURRÍCULO OCULTO

CURRICULO  OCULTO o  todo lo que existe detrás y en paralelo al proceso pedagógico, se contrapone a la noción del currículum formal, en razón a que no está contemplado en los planes de estudios ni en la normativa importante del sistema institucional; por el contrario, deriva de ciertas prácticas institucionales que sin embargo, pueden ser tal vez más efectivas para la reproducción de conductas y actitudes.

Su ejercicio y aplicación exige un patrón de conducta, un orden, una línea a seguir en cuanto a comportamiento. Su importancia radica en que a partir del ejemplo se puede generar una mayor eficacia de lo que se pretende alcanzar en el estudiante.

El currículum oculto es proveedor de enseñanzas encubiertas, latentes, no explícitas, que la institución tiene la capacidad de brindar en la medida que el colectivo docente tenga una noción clara y, sobre todo, una ideología común en esta materia ya que trata de formar estudiantes en correspondencia con el ejemplo.

La concepción y el desarrollo del currículum están implícitos, sobre todo cuando se habla de valores; el problema surge cuando se asumen estos valores como dogmas o tramas paralelas que impiden las transformaciones oportunas a los requerimientos del encargo social.

Nuevos enfoques del currículum oculto

El currículum oculto surge como respuesta a necesidades de orden económico, político, social, cultural, pero también ideológico, por sus contenidos y fuerte carga de sus funciones morales y de una cierta reproducción social.

El currículum oculto puede considerarse como el conjunto de sistemas de recompensas y expresiones de poder que existe en el grupo que participa del proceso educativo, a través del cual el estudiante a tiempo de estructurar su experiencia pedagógica, construye sus valores sociales -su historia significativa-, de acuerdo con la normativa y jerarquía existente en un momento histórico determinado.

Por tanto, puede concebirse al currículum oculto como el segmento socializador de la acción de la institución educativa, que se inicia y se forma por ciertos contenidos no específicos ni establecidos en ningún plan, programa o currícula formal, que está presente en cada uno de los miembros de la institución -estudiantes, docentes y administrativos-, y que se reconoce y aprende a través de experiencias dentro y fuera del aula -texto, contexto-.

Por su propia naturaleza el currículum oculto es un tanto impreciso, ya que resulta difícil medir las experiencias  transmitidas.

3.     La comunicación en el proceso administrativo.

En el proceso administrativo, la comunicación representa cualquier pensamiento o idea que el administrador o administradora desea compartir con el personal a su cargo. Tal y como lo expresan Koontz y O`Donnell (1991), la comunicación es el proceso mediante el cual  las personas se vinculan en la organización, para alcanzar un fin común. El proceso de comunicación, permite la coordinación de aquellos procesos administrativos que procuran el cambio y el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización.

La comunicación permite, entre otros aspectos:

- motivar y crear un ambiente adecuado

- establecer las metas

- desarrollar planes de trabajo

- controlar el desempeño

- buscar el cambio

La comunicación es, entonces, uno de los aspectos importantes que debe prestar atención un administrador o administradora que desea alcanzar eficientemente los objetivos de la organización. Para alcanzar esta meta, en primera instancia se necesita una o un administrador que se tornen en comunicadores efectivos, para que logren motivar y alentar la participación e interés del personal de la organización. A través de la comunicación, el administrador y la administradora pueden construir nuevas relaciones de trabajo que permitan a los individuos ofrecer y desarrollar lo mejor de sí mismos, con el objetivo de lograr el bienestar común.

Tipos de comunicación:

El administrador se comunica básicamente con sus subalternos a través de la comunicación ascendente, la comunicación descendente y la comunicación horizontal, como se explica a continuación.

La comunicación descendente: con este tipo de comunicación el administrador o la administradora mantienen informados a los miembros de la organización. Los métodos empleados para la comunicación descendente, entre otros, son: las reuniones, los medios audiovisuales, los medios impresos. La comunicación ascendente: para Werther este tipo de comunicación, “consiste en mensajes originados en personas que desean informar o influir a otras con nivel jerárquico más alto” (Werther, 1994, p. 294). En este modelo la comunicación va del personal a los superiores, o sea, de abajo hacia arriba. Algunos de los canales empleados por las organizaciones para la comunicación ascendente incluyen: sistema de sugerencias, sistema de denuncias, mecanismos de transmisión de información como el rumor, reuniones de grupo, entre otros. La comunicación horizontal: este tipo de comunicación se desarrolla entre las personas de un mismo nivel organizacional. Con este tipo de comunicación se acelera el flujo de información, lo cual podría permitir la coordinación de esfuerzos en pro de la consecución de los objetivos de la organización.

Aspectos que dificultan la comunicación:

En el proceso de comunicación se producen interferencias que provocan alteraciones en su funcionamiento. Según Chiavenato (1994) la comunicación interpersonal es afectada por una serie de barreras que son de naturaleza técnica, semántica y humana. Son parte de las fallas técnicas: la distancia, faltas mecánicas o eléctricas, vacíos de tiempo e interferencias físicas. Entre las barreras semánticas se encuentran: interpretación de palabras, decodificación de gestos, significados de signos y símbolos, entre otros; y, por último, entre las dificultades humanas se hallan: variaciones de percepción, diferencias de sensibilidad, variables de personalidad, discrepancias de competencia. Falta de planificación: es importante que la comunicación se planifique. Resulta importante planear el propósito del mensaje.

- Suposiciones no clarificadas: las suposiciones no clarificadas, pueden producir confusión y la pérdida de buena voluntad.

- Mensajes mal expresados: la falta de claridad y precisión en el mensaje, puede provocar dificultad al comunicarse.

- Pérdidas por la transmisión y una mala retención: tanto la pérdida como la mala retención de aquello que se desea comunicar, van a producir problemas en la organización.

- Falta de atención y evaluación prematura: generalmente las personas oyen y no

Aspectos que pueden ayudar a mejorar la comunicación

Todos los miembros de una organización deben procurar alcanzar una comunicación eficaz. Koontz y O´Donnell (1991) hacen referencia a algunos lineamientos que podrían ayudar a superar las dificultades que se presentan en la comunicación, entre ellos se citan los siguientes:

- El receptor debe tener claro qué es lo que desea comunicar, que su mensaje tenga un propósito.

- El mensaje debe ajustarse al nivel de conocimiento del receptor y al clima organizacional.

- Tomar en cuenta las necesidades de los receptores de la información.

- En el proceso de comunicación resulta importante la elección del lenguaje que se va a emplear, el tono de voz y la congruencia entre lo que se dice y la forma en que se dice.

- Que el proceso de comunicación sea entendido por el receptor, por tanto debe permitir la retroalimentación.

- El proceso comunicativo debe fomentar las buenas relaciones interpersonales entre

4.     DELEGACIÓN DE TAREAS

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

PROCESO DE DELEGACIÓN

 Los pasos a seguir son: Asignación de deberes,  Delegación de autoridad,  Asignación de responsabilidad, Creación de confianza.

 Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes

Delegación de autoridad

Asignación de responsabilidad

Creación de confianza

* Asignación de deberes:

El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

5.     La supervisión

Con la supervisión se "logra el cambio progresivo, planificado y evaluado, el trabajo en equipo, un sistema de comunicación eficiente, la consideración del liderazgo, la existencia de las buenas relaciones humanas entre los participantes" (Requeijo, en Finol, 2004). De la misma manera, la evaluación es el trabajo que el supervisor debe realizar, para verificar si las metas planteadas se lograron satisfactoriamente; de lo contrario, deberá reorientar el proceso, en función de optimizarlo.

La gestión curricular se relaciona con el diseño, desarrollo, alcance, articulación y evaluación del currículo escrito, enseñado y comprobado en todas las disciplinas. Lo anterior implica implementar y monitorear el currículo (Rohlehr, 2006).

Entendida de este modo la gestión orientada en el currículum, su administración, gestión de los aprendizajes y prácticas educativas, se hace necesario realizar una distinción fundamental de quienes dirigen y llevan esta función en los centros educativos; es decir, existen dentro del equipo de gestión dos liderazgos, que se diferencian en su función y valoración de los mismos: uno orientado en la administración de los centros y uno pedagógico, centrado en lo curricular y pedagógico; este último es, de acuerdo con estudios preliminares realizados en Chile, uno de los más valorados por el cuerpo docente y el que tiene mayor influencia en este y en las prácticas pedagógicas.

En educación, la supervisión está dada de acuerdo con enfoques o modelos, uno de los cuales se divide en cuatro categorías: de inspección, tecnológico, clínico y crítico; en sentido estricto, en el ámbito de la educación ha cobrado mayor fuerza el modelo de supervisión crítica, cuyos parámetros están relacionados por cuatro elementos: descripción para señalar hechos de la práctica, contradicciones y acontecimientos significativos; la información, donde se determinan las relaciones entre los acontecimientos; la confrontación, para determinar las causas, razones y concepciones que apoyan las teorías, y, finalmente, la reconstrucción, que determina cómo se cambia o hace en forma eficiente la supervisión o acompañamiento (Angulo, 1999, en Mogollón, 2006). Este modelo se centra en la acción del supervisor-supervisado o acompañante-acompañado y su tarea, que influyen en las prácticas institucionales y dentro del aula.

La supervisión y acompañamiento escolar que se da en las instituciones educativas debe contribuir a mejorar   el Ser como único espacio donde prevalezcan los valores y el centro sea la persona en el Hacer para que la supervisión y el acompañante pedagógico (Supervisor) sean más democráticos y participativos, adecuando la escuela a las nuevas exigencias de la sociedad y el

El propósito central de la función supervisora es proporcionar esa asistencia académica y reflexiva a docentes y directores, con mayor énfasis en los procesos y el trabajo pedagógicos, mediante la facilitación de acciones específicas de apoyo profesional en los aspectos pedagógico, organizativo y curricular, brindando orientaciones y apoyo técnico diferenciado a cada escuela (SEIEM, 2009).

Por otro lado, cuando se desarrollan las funciones básicas, el supervisor o acompañante debe llevar a cabo acciones de apoyo, que se consideran como una intervención -con carácter de mediación- que habrá de incidir en las diferentes dimensiones de la gestión escolar: pedagógica, curricular, organizativa, administrativa y comunitaria y de participación social, utilizadas convencionalmente para efectos evaluativos y autoevaluativos (SEIEM, 2009).